Merkevarer må navigere som jagerpiloter for å lykkes i markedet etter korona

Fagartikkel og langlesning av Babak Behrad

På grunn av koronakrisen opplever vi en periode med veldig lite forutsigbarhet. Hvordan kan bedrifter, i en tid preget av høy usikkerhet, legge planer for de neste kvartalene når vi ikke en gang kan forestille oss hvordan neste måned kommer til å se ut? Vi påstår ikke at vi kan spå hva fremtiden bringer, men vi har tillatt oss å se litt på forskning for å forstå hvordan man kan navigere i et helt nytt og ukjent landskap.

Noen mener at det å se på tidligere atferd for å forutsi fremtiden er en upålitelig metode. Selv om dette argumentet har mye for seg, sitter våre menneskelige instinkter fortsatt dypt i oss etter årtusener av evolusjon. I krisetider pleier disse instinktene å ta overhånd. I den forstand er verden akkurat nå svært uforutsigbar, men det gjelder i mindre grad vår evolusjonære respons på denne uforutsigbarheten. Ved å forstå disse forandringene av verdier og atferd og kombinere dem med dagens kontekst som følge av koronapandemien, og en realtidsanalyse av data, kan markedsførere begynne å lage brukbare scenarioer for tiden fremover.

I en artikkel som ble publisert av Harvard Business Review i 2009 («How to Market in a Downturn»), studerte forfatterne John Quelch og Katherine E. Jocz dusinvis av bedrifter under lavkonjunkturer, fra 1970 til 2008, og fant noen gjentagende mønstre innen forbrukeratferd. De så blant annet på forbrukernes følelsesmessige reaksjoner på sin økonomiske situasjon. Quelch og Locz laget fire psykologiske segmenter, som de kalte for «Full brems» (Slam on the brake), «Plaget, men utholdende» (Pained but patient), «Komfortabelt velsituert» (Comfortably well-off) og «Leve for i dag» (Live for today).

Forbrukerne som tilhører segmentet Full brems er de som eliminerer det meste av forbruket sitt ved å utsette eller erstatte innkjøpene sine. Dette segmentet er vanligvis begrenset til folk med lav inntekt, men interessant nok omfatter det også mange forbrukere med høy inntekt som er bekymret for sin helse eller økonomiske situasjon. Her finner vi mennesker som føler seg sårbare og som oftest blir hardest rammet av en krise.

De i segmentet Plaget, men utholdende har et mer optimistisk syn på fremtiden på lang sikt, men er mer bekymret på kort sikt. Også disse kutter kostnader på alle områder, men i mindre grad enn Full brems-forbrukerne. Dette segmentet pleier å være en ganske stor og blandet gruppe av mennesker som ikke rammes direkte av krisen i den forstand at de mister jobbene og/eller investeringene sine. Likevel – hvis ting forverres og det ikke finnes noe positivt sikte, legger de imidlertid gjerne om og havner i Full brems-segmentet.

Forbrukerne som er Komfortabelt velsituert pleier å ha stor tiltro til sin egen evne til å ri stormen av. De gjør ingen store endringer i innkjøpsmønstrene sine, selv om de gjerne blir mer selektive. Dette segmentet består av folk med høy inntekt, men også familier og pensjonister med middels inntekt som føler at de har økonomisk stabilitet i overskuelig fremtid.

Segmentet Leve for i dag fortsetter for det meste som vanlig, skjønt de har en tendens å utsette store innkjøp. De er ofte unge og urbane, og har begrenset kjøpekraft og begrensede investeringer i form av bolig eller forretninger å bekymre seg over. Dette segmentet pleier ikke å forandre atferden sin før de blir direkte rammet og mister inntektskilden sin.

Denne typen psykologisk segmentering tegner et overordnet bilde og bør heller brukes som et veiledende verktøy enn som oppskrift for den nåværende krisen. Det er nemlig slik at forbrukerne raskt og lunefullt flytter seg mellom de ulike segmentene i økonomiske nedgangstider. Dette gjør jobben utfordrende for markedsførere og bedriftsledere.

La oss bruke Norge som eksempel. Vi er et velstående land med historisk lav arbeidsledighet, men har nå 20 prosent av arbeidsstyrken i noen form for ledighet eller permittering – noe som ville ha vært helt utenkelig for bare noen måneder siden. Til tross for dette, har den norske befolkningen vært temmelig optimistisk med tanke på sin egen evne til å komme seg på bena igjen. Ettersom Norge er en rik stat hvor tilliten mellom innbyggere og offentlige institusjoner er blant den høyeste i verden, har nordmenn stort sett støttet regjeringens strenge tiltak. Gitt de fallende oljeprisene og en stupende kronekurs, kombinert med lite realistisk håp om en vaksine i sikte og muligheten for ny oppblomstring av smitte, er det imidlertid helt sikkert at det kommer til å bli store forandringer når det gjelder stemning, tillit og forbrukeratferd.

OODA-loopen – Observe (observere), Orient (orientere), Decide (beslutte), Act (handle) – ble utviklet av jagerpiloten John Boyd under krigen i Korea. Boyd fikk kallenavnet «Forty-Second Boyd» under sin krigstjeneste, takket være sin evne å vinne en kamp over motstanderen på under førti sekunder. Boyds metode ble senere tilpasset forretningsstrategier siden mye av dens suksess bygger på å akseptere usikkerhet og forberede seg på konkurranse. Noe som vil bli et spørsmål om overlevelse når ettervirkningene av koronapandemien treffer oss.

Ved første øyekast virker kanskje OODA-loopen åpenbar og intuitiv, men det er hastigheten og nøyaktigheten som disse handlingene blir utført med som er avgjørende for hvor fremgangsrik den blir. Som mange andre fremgangsrike modeller for forretningsutvikling, er OODA-loopen en iterativ prosess som krever konstant interaksjon og tilpasning. Igjen er det viktig å huske at det ikke er metodens unikhet, men hastigheten og presisjonen som er avgjørende for dens suksess.

Forestill deg at din organisasjon innfører denne prosessen og utfører den raskt og kontinuerlig mens deres konkurrenter fortsatt sliter med å få grep om de nye realitetene i markedet etter koronakrisen. Så, mens du leser dette, spør deg selv: Kan min bedrift implementere disse fire trinnene lynraskt? Hvis svaret er nei, har dere potensielt en stor jobb å gjøre. De fire trinnene, som ikke nødvendigvis er lineære, kan forklares på følgende måte:

Her trenger dere å innhente fersk kunnskap om markedet, konkurrenter og forbrukeratferd. Avhengig av deres bransje, kan dette tradisjonelt gjøres ved hjelp av kvalitative og kvantitative undersøkelser og digital datainnsamling. Men det er de myke dataene og deres evne til å finne det som ikke er rett foran dere som avgjør hvor nøyaktig og valid deres innsikt blir.

Ta forslaget fra Bank of England sin sjefsøkonom Andy Haldane som eksempel. I tillegg til tradisjonell markedsanalyse, ønsker Haldane å analysere forbrukernes mediebruk, for å ta tempen på stemningen i samfunnet. Haldane prøver å finne alternative og supplerende metoder fordi han mener det er «djevelskvanskelig» å måle stemningen i samfunnet med tradisjonelle metoder, siden disse pleier å være beheftet med «skjevhet i datainnsamlingen» og fordi forbrukerne gir «tilrettelagte svar». Hvorfor er det så viktig for Bank of England å ha fingeren på pulsen i befolkningen sin? Fordi stigende forbruk ikke nødvendigvis utelukkende skyldes smart markedsføring og tiltalende produkter, noe markedsførere beleilig nok kan ha en tendens til å glemme. Forbruk er avhengig av at konsumentene har en disponibel inntekt, føler seg trygge på fremtiden sin og samtidig har tillit til næringslivet og tilstanden til den nasjonale og globale økonomien.

Følgelig kan den aktuelle mediebruken og forbruksmønsteret avsløre flere viktige ledetråder om sinnsstemningen til folk. Det at en av de mest spilte sangene på Spotify under spredningen av koronaviruset i vestlige land var R.E.Ms «It’s the end of the world as we know it» er kanskje et altfor åpenbart poeng og ikke nødvendigvis overbevisende nok i seg selv. Men kombinert med den kraftige hamstringen av toalettpapir (følelsen av kontroll), at «Contagion» klatret på Netflix sine lister (eksponeringsterapi) og et kraftig oppsving for eldre filmer (nostalgi; tilbake til en tid da alt virket enklere) eller sci-fi (eskapisme) kan bidra til å tegne et mindre banalt bilde. Avhengig av hvordan koronakrisen fortsetter å forstyrre livsmønsteret vårt, kan myke metoder som disse gi en sanntidsforståelse for forbrukerne, som i sin tur kan gi din bedrift et konkurransefortrinn.

I denne fasen har dere fått dataene deres på plass. Her må dere analysere dem og hente ut det som er relevant for dere. Det er her dere får konkret bruk for dataene for å lage en relevant, psykologisk segmentering av målgruppen deres. Som tidligere nevnt, er koronapandemien en helsemessig og samfunnsøkonomisk krise. Den kommer til å ha sin egen kontekst knyttet til deres forbrukere, og dette er avgjørende å forstå.

Muligens kan tidligere psykologiske profiler laget av Quelch og Jocz brukes som retningslinjer. Det sier seg selv at konteksten er helt sentral for denne fasen, og dere må se nye observasjoner i lys av eldre observasjoner. Analyser nøye og finn det andre ikke klarer å finne. Det er her dere lager scenarioer ved å forstå forbrukernes preferanser. Hvem bremser for fullt? Hvem bytter mellom ulike favorittmerker? Hvem fortsetter å følge det samme mønsteret, bare mer forsiktig? Hva slags behov og smertegrenser har de? Avdekk dette og dere vil ikke bare overleve – men blomstre.

Nå har dere et tydeligere bilde av forbrukernes preferanser, sinnsstemning, tillit, behov og smertegrenser. Dere ser for eksempel at det er viktigere for forbrukerne med prisinsentiver fremfor å kjøpe lokalt fremstilte produkter for å hjelpe økonomien. Derfor må dere, ut fra de innsamlede dataene, ta raske beslutninger om pris, tone of voice, nye rimeligere produkter eller utvidet garanti, nye CTAer og så videre.

Hovedmålet er å unngå å ty til «lavkonjunkturstemmen» som hver eneste merkevare i enhver kategori nå bruker og som fremheves på en glimrende måte i denne videoen.

Et eksempel er fra bilprodusenten Hyundai under finanskrisen i 2008. Mens de fleste bilprodusentene enten ble handlingslammet, eller benyttet seg av generisk reklame som spilte på eskapisme eller nasjonalisme (samtidig som de ba skattebetalerne om en redningspakke), gravde Hyundai dypt ned i den mentale tilstanden til sine forbrukere og sa følgende (mer eller mindre i alle fall): «Finansier eller lease valgfri ny Hyundai. Hvis du mister inntekten neste år, kan du levere bilen tilbake, til en fastsatt pris og uten at det påvirker kredittverdigheten din.» Ved å forstå sine kunders behov (de trenger en bil for å komme seg på jobb) og smertegrenser (liten tro på sin egen langsiktige økonomiske stabilitet) brukte de atferdsmessig innsikt for å hjelpe kunden å gjennomføre kjøpet som han eller hun faktisk ønsket å gjøre. Resultatet var at Hyundai, som den eneste bilprodusenten, faktisk økte salget i det amerikanske markedet. Uten bruk av hverken nasjonalistiske eller eskapistiske floskler.

Dere har funnet deres sannheter og veien fremover, og det er på tide for utrullingen. Ifølge Boyd skal tiltakene som settes være raskt gjennomførbare, overraskende og under stadig forbedring. Som eksempelet med Hyundai viser, er det bedre å velge det minst forventede tiltaket enn det som forventes å bli det mest effektive, for å vinne tillit blant konsumentene ved å fremme deres dypere preferanser og sinnsstemninger.

OODA-loopen er langt fra unik innen forretningsteori, og dens kritikere mener at prosessen kan være altfor åpenbar eller instinktiv og derfor ikke trenger noen uttrykkelige forklaringer. Prosesser som denne handler imidlertid om å ta noe som er intuitivt og gjøre det eksplisitt, slik at det kan forbedres.

Til tross for den åpenbare kritikken, har prosesser som OODA-loopen tatt spranget fra den militære sfæren til næringslivet og brukes av fremoverlente bedrifter som Netflix og Toyota. Triggers egen metodikk tar for seg de viktigeste bestanddeler i OODA-loopen som er bygget på fart, presisjon, evaluering og konstant iterasjon. Vi starter oftest med å identifisere en motivasjon og drivkraft som både virksomheten og målgruppen har til felles. Vi vet at når man finner det, er det også enklere å mobilisere til handling. Når vi har funnet ut av hva menneskene du skal nå frem til trenger, går vi til verks for å utvikle kreative løsninger som leverer på disse behovene og som folk vil engasjere seg i.

I Trigger bruker vi vår kompetanse om kanaler og brukeratferd for å ta gode valg. Ulike fageksperter har ansvar for å overvåke, utvikle, teste og fortløpende evaluere hvilke virkemidler og flater som gir mest engasjement og best effekt. Det er gjennom en iterativ prosess som er basert på god innsikt at vi kan sikre at våre kunder alltid er i stand til å posisjonere sin virksomhet gjennom å skape engasjerende kommunikasjon og smart problemløsning som faktisk betyr noe for brukeren.

Den viktigste fordelen ved denne typen prosesser – når de brukes på riktig måte – er at de tvinger bedrifter til å jobbe med total disiplin, fokus og fart. Tre aspekter som er helt avgjørende i disse dager. Mange bedrifter kutter betraktelig i sine markedsføringsbudsjetter under den nåværende krisen. Selv om det er klokt å være forsiktig, kommer de bedriftene som ikke forstår at deres konsumenter raskt bytter verdier og psykologisk tilstand simpelthen til å slite med å overleve – eller, som Quelch og Jocz uttrykker det: «Bedrifter som legger kundebehovene under lupen, justerer markedsføringsbudsjettet med skalpell istedenfor slakterøks og kvikt justerer sin strategi, taktikk og sitt produkttilbud som svar på skiftende etterspørsel, har større sannsynlighet for å blomstre både under og etter en lavkonjunktur.»

Markedsføring og luftfartskrig er langt unna hverandre, men evnen til å raskt navigere i ukjent territorium, basert på sanntidsinnsikt og konstant iterasjon er den store forskjellen når det kommer til overlevelse, enten du er jagerpilot eller markedssjef.

Referanser:
Bilde 1: Jonathan Ridley www.unsplash.com
OODA-loop: http://www.free-management-ebo...